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Ruediger Fox

• Mit der wirtschaftlichen Schwerpunktverschiebung von der Manufaktur zur Wissensgesellschaft ist unternehmerische Innovationsleistung zum entscheidenden unternehmerischen Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts geworden. Allerdings unterminiert die Wirtschaft in dem Versuch, durch Leistungsdruck immer höhere Effizienz zu erreichen, um mit den sich rasant ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Schritt halten zu können, ihre wichtigste Voraussetzung für Kreativität und Innovation: die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Gleichzeitig bemühen sich eine Vielzahl an Motivationstheorien darum, einzelne Faktoren als entscheidend für Motivation im Arbeitskontext zu validieren. Allerdings kann nur ein ganzheitlicher Human-Ressource-Ansatz nachhaltig ein hohes Maß an intrinsischer Motivation sicherstellen, wozu bisher keine überzeugenden Konzepte bekannt sind. Demgegenüber leiden sämtliche empirischen Modelle darunter, dass in ihnen für nachhaltige Motivation wesentliche strukturelle Elemente nachweislichMit der wirtschaftlichen Schwerpunktverschiebung von der Manufaktur zur Wissensgesellschaft ist unternehmerische Innovationsleistung zum entscheidenden unternehmerischen Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts geworden. Allerdings unterminiert die Wirtschaft in dem Versuch, durch Leistungsdruck immer höhere Effizienz zu erreichen, um mit den sich rasant ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Schritt halten zu können, ihre wichtigste Voraussetzung für Kreativität und Innovation: die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Gleichzeitig bemühen sich eine Vielzahl an Motivationstheorien darum, einzelne Faktoren als entscheidend für Motivation im Arbeitskontext zu validieren. Allerdings kann nur ein ganzheitlicher Human-Ressource-Ansatz nachhaltig ein hohes Maß an intrinsischer Motivation sicherstellen, wozu bisher keine überzeugenden Konzepte bekannt sind. Demgegenüber leiden sämtliche empirischen Modelle darunter, dass in ihnen für nachhaltige Motivation wesentliche strukturelle Elemente nachweislich deutlich unterrepräsentiert sind. Auf Basis der Korrelation von Flow - als höchster Form der Motivation - mit Happiness untersucht diese Arbeit, inwieweit das im Königreich von Bhutan entwickelte Modell des „Gross National Happiness“, das in den letzten Jahren weltweit zunehmend Aufmerksamkeit erfahren hat, mit seinen neun Haupt- und 37 Unterkriterien wirksam auf die Unternehmenswelt übertragen werden kann, um ebendiese Anforderung zu erfüllen. Es wird gezeigt, dass dieses „Gross Corporate Happiness“-Modell einerseits die wesentlichen Motivationstheorien repräsentiert und insofern dem Anspruch an ein ganzheitliches Orientierungssystems zur Schaffung eines maximal motivierenden Arbeitsumfeldes genügt. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung wird weiterhin bei einer Reihe deutscher börsennotierter Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen nachgewiesen, dass der Erfüllungsgrad in den 37 Kriterien des „Gross Corporate Happiness“-Modells mit der tatsächlichen Mitarbeitermotivation nahezu perfekt korreliert und dieses Modell somit deutlich alternativen Ansätzen zur Identifikation der wesentlichen Faktoren für Mitarbeitermotivation überlegen ist. In einer Nachbetrachtung wird die Frage angerissen, inwieweit dieses Modell, welches sowohl Motivation als auch organisatorisches Potential weitgehend objektiviert ermitteln kann, zur Erweiterung der klassischen Unternehmensbilanzierung geeignet ist, um insbesondere bei Unternehmen der Wissensgesellschaft das Innovationspotential der Mitarbeiter als Unternehmenswert bilanziell zu erfassen und hier eine eklatante Bewertungslücke im strategischen Berichtswesen zu schließen.…
• Following the transition from a manufacturing focus to a knowledge economy, innovation performance became the crucial success factor for corporations in the 21st Century. However, most corporations undermine their most critical prerequisite for creativity and innovation through their focus on pressure to perform in their strive to keep pace with the accelerating change in the economic boundary conditions: the intrinsic motivation of their employees. At the same time, a multitude of motivational theories attempt to validate various singular factors as most relevant for the work context. However, only a holistic Human Resource framework can constitute a foundation for sustaining intrinsic Motivation, for which no compelling integrated concept is yet known. On the other side, all empirical models suffer from a commons bias that demonstrably leads to a strong underrepresentation of crucial structural framework conditions for motivation. This paper investigates, based on the correlation between flow – as theFollowing the transition from a manufacturing focus to a knowledge economy, innovation performance became the crucial success factor for corporations in the 21st Century. However, most corporations undermine their most critical prerequisite for creativity and innovation through their focus on pressure to perform in their strive to keep pace with the accelerating change in the economic boundary conditions: the intrinsic motivation of their employees. At the same time, a multitude of motivational theories attempt to validate various singular factors as most relevant for the work context. However, only a holistic Human Resource framework can constitute a foundation for sustaining intrinsic Motivation, for which no compelling integrated concept is yet known. On the other side, all empirical models suffer from a commons bias that demonstrably leads to a strong underrepresentation of crucial structural framework conditions for motivation. This paper investigates, based on the correlation between flow – as the highest form of motivation – and happiness, to what extend the model of “Gross National Happiness” of the kingdom of Bhutan, which has seen increasing global attention in the past years, can fulfill these requirements once its nine main domains and 37 sub-criteria are systematically transferred into a corporate context. It shows on one side that this “Gross Corporate Happiness”-model represents all relevant motivation theories and as such complies with the requirement for a holistic work environment framework with maximizes motivation. Furthermore, empirical case studies in a variety of German listed corporations from different industries and with different sizes could successfully demonstrate the direct correlation between the fulfillment level in the 37 criteria of the “Gross Corporate Happiness” model and the measured employee satisfaction. As such, the superiority of this concept in comparison to alternative attempts to identify the key factors for employee motivation could be proven. In a final step, the question to what extend this model, which also allows evaluating motivation as well as organizational potential based on largely objective criteria, could serve to extend current corporate balance sheet reporting towards a human resource balance sheet. By capturing and validating the innovation potential embedded in the employees of companies in the knowledge economy, it would close a major evaluation gap in the current financial reporting.…