Personalauswahl als Personaldienstleistung. Headhunter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Headhunting als Dienstleistung für den Personalbereich
2.1 Begriffliche Einordnung
2.2 Make- or Buy- Entscheidung in der Personalbeschaffung
2.3 Konsequenzen aus den Dienstleistungseigenschaften

3. Entwicklung des Headhunting- Business
3.1 Realgeschichtliche Entwicklung
3.2 Ökonomische Begründung der Herausbildung

4. Der Headhunting- Prozess
4.1 Ablauf der Beratungsdienstleistung
4.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

5. Anwendungsbedingungen im Auftraggeber- Unternehmen
5.1 Anwendungsbedingungen anhand der Transaktionseigenschaften
5.2 Signalwirkung der Beauftragung externer Headhunter
5.3 Anwendung Direktansprache vs. Stellenanzeige

6. Anwendungsempfehlungen

7. Anhang

8. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Headhunting“ ist eine spezifische Personaldienstleistung, die Unternehmen im Rahmen der Personalbeschaffung von Führungs- und Fachkräften als Alternative zur Selbstdurchführung in Anspruch nehmen können. Gerade die Beschaffung qualifizierter Führungskräfte gilt als wesentlicher unternehmerischer Erfolgsfaktor.¹

Ziel dieser Arbeit ist es, aus der ökonomischen Begründung des Headhuntings heraus die Anwendungsbedingungen zu entwickeln, unter denen die Inanspruchnahme der PDL Headhunting den Unternehmen die Realisierung von Kostenvorteilen ermöglicht.

Dazu wird zunächst im Kapitel 2 geklärt, welche Dienstleistung sich tatsächlich hinter dem Begriff „Köpfe jagen“ verbirgt und welcher Unter- nehmensfunktion das Headhunting zuzuordnen ist. Es folgt im Kapitel 3 die Darstellung wie und warum sich diese spezifische PDL entwickelt hat. Kapitel 4 gibt einen Überblick über die Phasen des Headhunting- Prozess und die rechtlichen Rahmenbedingungen. Der fünfte Teil liefert Antworten auf die Frage, wann es für ein Unternehmen sinnvoll ist, die externe Headhunting- Dienstleistung in Anspruch zu nehmen und der letzte Abschnitt fasst die Ergebnisse dieser Hausarbeit in den Anwendungsempfehlungen zusammen.

2. Headhunting als DL für den Personalbereich

Vor der näheren Betrachtung der Headhunting- DL ist es notwendig die Begriffe Headhunting, Personalberatung und Personaldienstleistung voneinander abzugrenzen und einzuordnen.

2.1 Begriffliche Einordnung

Headhunter sind laut GAZDAR, „ auf die persönliche Ansprache von Füh- rungskräften² spezialisierte Personalberater“.³ Executive search bedeutet ebenso die auf Direktansprache⁴ spezialisierte Suche von Führungskräften und wird hier wie in der Praxis üblich synonym verwendet.⁵ Headhunting ist eine spezialisierte Form der Personalberatung. FRISEE definiert Personalberatung im engeren Sinn als „Suche und Auswahl von Führungskräften und Spezialisten, und zwar im Auftrag eines Unter- nehmens“.⁶ Neben der speziellen Form der Direktansprache verwenden Personalberater auch Stellenanzeigen bei der Personalsuche. In dieser engen Definition ist die Personalberatung zunächst ein Teilbereich der Arbeitsvermittlung.

Fasst man den Begriff der Personalberatung etwas weiter, so gehören dazu, „sämtliche mit Hilfe externer Berater verrichtete Dienstleistungen im Bereich des betriebliche Personalwesens“⁷, wobei hier die Begriffe „Personal- beratung“ und „Personaldienstleistungen“ miteinander verschmelzen. Als Personaldienstleistung wird „die externe, marktliche Erbringung der Personalfunktionen“⁸ definiert. Personalberatung kann zudem als Teilbereich der Unternehmensberatung aufgefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 (s. Anhg.) verdeutlicht die begrifflichen Zusammenhänge.

2.2 Make- or Buy- Entscheidung in der Personalbeschaffung

Ein Teilbereich jedes Unternehmens ist das Personalwesen, dessen Ziel die „effiziente Gestaltung von Beschäftigungsverhältnissen vor dem Hintergrund knapper Ressourcen und Umweltunsicherheit“⁹ ist. Die Personalwirtschaft untergliedert sich wiederum in Personalfunktionen, zu denen als eine der wichtigen Kernfunktionen die Personalbereitstellung gehört. Diese umfasst die Personalplanung, die Personalbeschaffung sowie Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter im Unternehmen. Headhunting lässt sich schwerpunktmäßig in den Prozess der Personalbereitstellung einordnen. Das heißt, eine Unternehmung hat die Auswahlmöglichkeiten, die Personal- beschaffung mit eigenen Ressourcen und eigenen Mitarbeitern durchzuführen („make“) oder einen externen Dienstleister damit zu beauftragen („buy“). Entscheidet sie sich den Prozess extern abwickeln zu lassen, folgt die Auswahlfrage: Soll die Arbeitsvermittlung durch einen öffentlichen Anbieter erfolgen oder durch eine Personalberatung im engeren Sinne? Der Unterschied zwischen beiden Institutionen besteht darin, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung als „Makler“ jederzeit sowohl für die AG als auch für die arbeitsuchenden AN aktiv wird, während die Personalberater (darunter die Headhunter) nur im Rahmen eines konkret erteilten Auftrags eines Unternehmens¹⁰ gezielt nach Fach- und Führungskräften suchen. Abbildung 2 (s. Anhg.) verdeutlicht die hier dargestellte Einordnung.

2.3 Konsequenzen aus den Dienstleistungseigenschaften

Um die extern erstellte PDL weiter von der mit internen Ressourcen erbrachten Personalsuche abzugrenzen, ist es nötig Headhunting als Dienstleistung zu charakterisieren und die Folgen für die Nachfrager daraus abzuleiten.

Es gibt keine allgemeingültige Definition des Begriffs Dienstleistung. Orientiert man sich am Prozess der Dienstleistungserstellung, so ist entscheidend, ob hierbei sogenannte „externe Faktoren“¹¹ integriert werden. Beim Headhunting stellt das Auftraggeberunternehmen dem Headhunter z.B. eine Vielzahl an internen Informationen zur Verfügung. Das heißt, Headhunting ist nach dieser Definition eine Dienstleistung, weil der Headhunter die Unternehmensinformationen in den Beratungsprozess integriert und mit seiner Bereitstellungsleistung in Form einer qualifizierten Unternehmensanalyse kombiniert.

Die ergebnisorientierte Sichtweise beruht darauf, dass das Ergebnis des Leistungsprozesses immaterieller Art ist.¹² Häufig enthält es dennoch materielle Bestandteile. Beim Headhunting ist es die vermittelte Arbeitskraft. Immateriell hingegen sind die Analyseergebnisse im Beratungsprozess, d.h. z.B. die Einschätzung der Unternehmenssituation. Durch diese Immaterialitäts- und Integrativitätsbestandteile kann der Nachfrager der DL Headhunting zuvor nicht einschätzen, wie qualitativ die erbrachte Leistung sein wird. Man spricht deshalb von einem „Erfahrungsgut“ oder sogar einem „Vertrauensgut“, denn das Auftraggeberunternehmen kann in den meisten Fällen selbst nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters nicht einschätzen, ob der Headhunter wirklich die effektivsten Suchmethoden angewandt hat. Dadurch entsteht Unsicherheit seitens der Nachfrager bei der Auswahl des Headhunters. Die PDL- Unternehmen versuchen diese Unsicherheit zu reduzieren, in dem sie Qualitätssignale aussenden. Das heißt, sie veröffentlichen Referenzlisten, verlangen Honorare, die zu großem Teil erfolgsabhängig sind und schließen sich in Verbänden zusammen, die als ein freiwilliges Selbstkontrollorgan für die Qualitätssicherung sorgen, wie z.B. der VDESB¹³ oder der BDU¹⁴. Dadurch verpflichten sich die Mitglieder, die Standes- oder Berufsgrundsätze des Verbandes einzuhalten.¹⁵

3. Entwicklung des Headhunting- Business

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurden Führungspositionen in Unternehmen noch meist durch eigenen Nachwuchs besetzt. Doch die wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen haben sich im Laufe der Zeit verändert und die Entstehung der Headhunting- DL nach sich gezogen. Zunächst wird die historische Entwicklung dieser Branche skizziert und anschließend die Entstehung ökonomisch begründet.

3.1 Realgeschichtliche Entwicklung

Im Zuge einer immer stärkeren Differenzierung und Spezialisierung der Funktionen im Unternehmen sowie der Internationalisierung und Diversifizierung in neue Geschäftsfelder ergab sich die Notwendigkeit Führungspositionen nicht länger intern sondern durch qualifizierte externe Führungskräfte zu besetzen.

Den Ursprung hat Headhunting in den Vereinigten Staaten nach dem Zweiten Weltkrieg. Durch die zunehmende Industrialisierung stieg der Bedarf an Führungskräften und zog die Gründung erster Beratungsunternehmen nach sich. Dazu gehören u. a. „Boyden International“, „Heidrick & Struggles“, und „Korn/ Ferry“, die noch heute führende Personalberatungen sind ( TopPersonalberatungsunternehmen 2003 s. Abb. 5 im Anhg.).

In Deutschland zählt man Maximilian Schubert zu den „Gründungsvätern“, denn er nahm 1961 seine Tätigkeit als Headhunter auf. Ab 1964 ließen sich auch amerikanische Beratungsgesellschaften in Deutschland nieder. Anfang der 70er Jahre folgten Beratungsunternehmen aus anderen europäischen Länden, wie z.B. die bis heute in Deutschland sehr erfolgreichen „Egon Zehnder“ aus der Schweiz. Ende der 70er bis in die 80er Jahre hinein gründeten viele ehemalige Berater ihre eigenen Unternehmen.¹⁶

Im Laufe der Zeit hat sich auch das Aufgabenfeld der Headhunter gewandelt. Während sich in den Anfängen der Branche ihre Arbeit auf die Suche von Top- Führungskräften konzentrierten, sind seit Mitte der 90er Jahren auch Stellen des mittleren bis unteren Managements oder Stellen, die allgemeines Fachwissen fordern, Inhalt der Suchaufträge. In Deutschland wurde diese Ausdehnung des Betätigungsfeldes ermöglicht durch die Aufhebung des Vermittlungsmonopols für Arbeitskräfte der Bundesanstalt für Arbeit ab dem 01.08.1994.¹⁷ Hinzu kommt, dass Headhunters ihre Tätigkeit auch entlang der Prozesskette der Personalbereitstellung erweitert haben - von der Situationsanalyse bis hin zur längeren Betreuung des neuen Mitarbeiters. Die Aufgabenausweitung ist neben anderen wirtschaftlichen Aspekten möglicherweise ein Grund für die ab 1994 ansteigende Branchenumsatzentwicklung (s. Abb.6 Anhang).

3.2 Ökonomische Begründung der Herausbildung

Wie auch bereits in der realgeschichtlichen Entwicklung erkennbar, wurden alle Tätigkeiten, die heute von Headhunting- Unternehmen als DL angeboten wurden, zuvor direkt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder mittelbar durch die Personalabteilung im Unternehmen erbracht¹⁸. Die PDL haben sich als marktliche Koordinationsalternative herausgebildet, weil die Unternehmen durch Inanspruchnahme der DL Kostenvorteile realisieren können. Die Argumentation erfolgt hier anhand der Erkenntnisse der Informations- ökonomie. Da die Hausarbeit Teil eines Hauptseminars ist, in dem auch die theoretischen Grundlagen ausführlich erläutert werden, soll hier auf detaillierte Darstellung der Informationsökonomie verzichtet werden. Gleiches gilt für die Transaktionskostentheorie in Kapitel 5. Zunächst ist davon auszugehen, dass der Austausch von Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage in der Realität mit Problemen verbunden ist, die man als „Marktfehler bzw. Marktschwächen“ bezeichnet. Die Vereinbarung von Arbeitsverhältnissen wird erschwert durch Unsicherheit über die zukünftige Umweltentwicklung sowie ASIV auf dem Arbeitsmarkt¹⁹. Das bedeutet, bezogen auf die Personalbeschaffung über den externen AM²⁰, dass die Unternehmen bei der Personalsuche bedeutende weniger Informationen über die Qualifikation, Motivation und Interessen der potentiellen Bewerber haben als diese selbst, während die Arbeitnehmer über wenig bis keine Informationen bezüglich der Arbeitsbedingungen im Arbeitgeberunternehmen verfügen. Um den Tausch von Arbeitsleistung gegen Entgelt dennoch in für beide Seiten effektiver Form abzuwickeln, sind geeignete Problemlösungs- mechanismen erforderlich. Der AG kann durch kostenverursachende Informationsbeschaffungsmaßnahmen, wie z.B. Einstellungsgespräche und Assessment Center, versuchen, die Funktionsschwächen des AM zumindest teilweise auszugleichen.

Andererseits können Institutionen wie Personaldienstleistungsunternehmen diese Koordinationsleistung u. U. kostengünstiger erbringen. Sie vermitteln als Intermediäre zwischen AN und AG und tragen aufgrund ihrer Spe- zialisierungsvorteile dazu bei, dass bezogen auf die Headhunting- DL die zur Anbahnung eines Beschäftigungsverhältnisses erforderlichen personal- wirtschaftlichen Transaktionen trotz vorhandener Marktfehler zu geringeren Kosten koordiniert werden.

Es ist das Vorhandensein von Funktionsschwächen des AM bei der Anbahnung von Arbeitsverhältnissen eine notwendige Voraussetzung zur Erklärung von Headhuntern ist.²¹ Sie spezialisieren sich darauf, Fach- und Führungskräfte passend zur zuvor analysierten Stelle zu finden, zu testen, zu beurteilen und auszuwählen und wirken so als Vermittler zwischen den potentiellen Kandidaten und dem suchenden AG. Durch diese Spe- zialisierung können die Headhunter Produktionskostenvorteile realisieren und aus den daraus resultierenden Gewinnerzielungsmöglichkeiten entsteht ein Anreiz zum Angebot der DL. Headhunter haben die Fähigkeit die ASIV zu verringern und verfügen somit über Vorteile, die das nachfragende Unternehmen bei interner Leistungserstellung nicht realisieren kann.²²

Unter welchen Bedingungen der Einsatz von Headhuntern für die Unternehmen zu Kostenvorteilen führt, wird im Kapitel 5 herausgearbeitet.

4. Der Headhunting- Prozess

Für eine Einschätzung Headhunting- Dienstleistung ist es notwendig zu wissen, wie der Leistungserstellungsprozess gestaltet ist und in welchem rechtlichen Umfeld sich die Arbeit der Headhunter bewegt.

4.1 Ablauf der Beratungsdienstleistung

Headhunter sind auf die Direktansprache potentieller Kandidaten spezialisierte Personalberater. Den Begriff Direktansprache definiert J. Murmann (1999) als „eine Methode der Führungskräfte- und Spezialistensuche, bei der potentielle Kandidaten nicht über Anzeige, sondern direkt durch den Personalberater […] individuell für eine zu besetzende Position interessiert werden sollen“.²³

[...]

¹ vgl. LECIEJEWSKI/ SÖHLEMANN (1999), S. 26

² Zur Präzisierung des Begriffs Führungskraft siehe HERBOLD (2002), S.29-33

³ GAZDAR (1992), S.11

⁴ Direktansprache ist eine Methode der Führungskräfte- und Spezialistensuche, bei der potentielle Kandidaten nicht über eine Anzeige sondern direkt für eine zu besetzende Position interessiert werden sollen. Vgl. MURMANN (1999), S.127

⁵ HERBOLD nimmt eine Unterscheidung der beiden Begriffe vor: siehe HERBOLD (2002), S.28

⁶ FRISEE (1992), S.38

⁷ KRAFT (2002), S.20

⁸ VOSBERG (2003), S. 22

⁹ VOSBERG, D. (2003) S.15

¹⁰ also nur für die Nachfrageseite tätig sind vgl. dazu FÖHR (1995), S. 137 f.

¹¹ externe Faktoren sind solche Faktoren, die begrenzt in den Verfügungsbereich des Dienstleistungsanbieters gestellt werden vgl. ENGELHARDT/ KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBÄUMER (1993), S.401

¹² vgl. ENGELHARDT/ KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBÄUMER (1993), S.400

¹³ VDESB = Vereinigung Deutscher Executive- Search- Berater e.V.

¹⁴ BDU = Bund Deutscher Unternehmensberater mit einem Fachverband Personalberatung

¹⁵ Die Standes- und Berufsgrundsätze des VDESB und BDU siehe Abbildung 3 und 4 im Anhg.

¹⁶ „spin-offs“ genannt vgl. MURMANN (1999), S.128

¹⁷ Zulassung privater AV ab 01.08.1994 gemäß erster Verordnung zur Änderung der Arbeitsvermittlerverordnung, BGB1. I, 1994, S.1946ff. und der Verordnung über AV durch private Arbeitsvermittler (AVermV) vom 11.03.1994 (BGB1 I, 1994 S. 563ff.) Vgl. FÖHR(1995), S. 150

¹⁸ vgl. VOSBERG (2003) S.150

¹⁹ Im Mittelpunkt der informationsökonomischen Anätze stehen die asymmetrische Verteilung von Informationen zwischen zwei oder mehreren Marktpartteilnehmern sowie die mit Kosten verbundene Informationsbeschaffung. Allgemein zur Informationsökonomie siehe SPREMAN (1989)

²⁰ Externer Arbeitsmarkt sind alle Arbeitnehmer außerhalb des internen AM. Der interne AM besteht aus dem AG und seine Langzeit- AN. Vgl. MILGROM/ ROBERTS (1992), S.359

²¹ abgeleitet aus der Argumentation von VOSBERG (2003) S.151 f.

²² vgl. VOSBERG (2003) S.153

²³ MURMANN (1999), S.127