Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor

Inhaltsverzeichnis

BILDVERZEICHNIS III

TABELLENVERZEICHNIS IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS V

1 EINLEITUNG

2 WAS IST EMOTIONALE INTELLIGENZ?
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Die fünf Komponenten
2.2.1 Selbstreflexion
2.2.2 Selbstkontrolle
2.2.3 Selbstmotivation
2.2.4 Empathie
2.2.5 Soziale Kompetenz

3 EMOTIONALE INTELLIGENZ IN DER PRAXIS
3.1 Notwendigkeit von emotionaler Intelligenz
3.2 Erfolgsfaktor emotionale Intelligenz
3.2.1 Einfluss auf die Führung
3.2.2 Einfluss auf die Teamarbeit
3.3 Umsetzung in der Praxis - Am Beispiel Merck KGaA

4 EMOTIONALE INTELLIGENZ ALS ALLHEILMITTEL?

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANLAGE

Bildverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz

Abbildung 2: Das Eisberg Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Komponenten der emotionalen Intelligenz von Teams

Tabelle 2: Komponenten des Entwicklungs-Assesments bei Merck

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Was nützt ein hoher IQ, wenn man ein emotionaler Trottel ist?“¹

Viele Jahre war der IQ-Test das einzig anerkannte Instrument, um menschliche Intelligenz zu messen, sei es, um festzustellen, ob ein Schüler das Gymnasium besuchen durfte oder ob ein Bewerber für eine Lehrstelle geeignet erschien. Intelligenztests wurden Bestandteil vieler Auswahlverfahren und sind dies bis heute noch.²Doch ist ein hoher IQ auch ein Garant für außergewöhnliche Erfolge?

Daniel Goleman war nicht der erste, der erkannte, dass neben dem IQ auch andere Faktoren den Erfolg eines Menschen wesentlich beeinflus- sen, die von den herkömmlichen Methoden aber nur unzureichend erfasst wurden.³Aktuell wurde die Thematik allerdings erst durch sein Buch „E- motionale Intelligenz“, welches Weltruhm erreichte. Die Zeiten, in denen der Mitarbeiter als reiner Produktionsfaktor angesehen wurde, sind vorbei. In vielen Unternehmen ist er mittlerweile sogar mehr als nur ein Faktor zum Erfolg, er ist zum höchsten Gut des Unternehmens - zum strategi- schen Erfolgsfaktor - avanciert. Daher suchen sich Arbeitgeber heute ihre Mitarbeiter sehr sorgfältig aus und legen neben hohen Anforderungen an die analytisch-logischen Fähigkeiten auch eine hohe Messlatte an die emotionale Intelligenz eines Menschen. So werden bereits bei der Bewer- berauswahl Verfahren eingesetzt, die deren Vorhandensein systematisch überprüfen.⁴

Besonders bei der Einstellung von Führungskräften wird die emotionale Intelligenz als der zentrale Erfolgsfaktor angesehen.⁵So fand Goleman heraus, dass Fähigkeiten wie Selbstvertrauen, Leistungsorientierung, Vertrauenswürdigkeit, Empathie und Teamfähigkeit für den herausragen- den Erfolg doppelt so wichtig sind, wie IQ und Berufserfahrung zusam- men.⁶Weiterhin entdeckte er, dass der Unterschied zwischen Durchschnitts- und Spitzenmanagern zu 90% auf Faktoren der emotionalen Intelligenz zurückzuführen ist. Dadurch wird deutlich, dass deren Bedeutung mit der Hierarchiestufe steigt.⁷

Doch wie sieht dies in der Praxis aus? Wie kann emotionale Intelligenz gemessen werden? Ist es überhaupt möglich, Mitarbeiter bezüglich der weichen Faktoren transparent auszuwählen und weiterzubilden?

Ziel dieser Arbeit ist es neben der grundsätzlichen Vorstellung des Beg- riffs „Emotionalen Intelligenz“, deren Notwendigkeit und praktische Bedeu- tung darzustellen. Anhand eines Beispiels wird weiterhin die Integration von Komponenten der emotionalen Intelligenz in die Weiterbildung aufge- zeigt. Abschließend wird im Fazit die Rolle der emotionalen Intelligenz in der Unternehmenswelt kritisch diskutiert und Stellung dazu bezogen, ob diese Komponenten effektiv in die Mitarbeiter-Auswahl integriert werden können und inwiefern die emotionale Intelligenz von Mitabeitern tatsäch- lich einen Erfolgsfaktor darstellt.

2 Was ist emotionale Intelligenz?

2.1 Begriffsdefinition

Emotionale Intelligenz ist - kurz gefasst - die Fähigkeit, mit sich und sei- nen Mitmenschen erfolgreich umzugehen. Definiert wird emotionale Intel- ligenz wie folgt: “Emotional intelligence is observed when a person dem- onstrates the competencies that constitute self-awareness, self- management, social awareness, and soft skills at appropriate times and ways in sufficient frequency to be effective in the situation.“⁸

Nach Goleman wird sie anhand von fünf Komponenten identifiziert, die im Folgenden näher beschrieben sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz⁹

2.2 Die fünf Komponenten

2.2.1 Selbstreflexion

„Selbstreflexion bedeutet, sich der eigenen Emotionen, Stärken, Schwä- chen, Bedürfnissen und Antrieben bewusst zu sein.“¹⁰Genauer bedeutet dies, dass sich selbstreflektierte Menschen darüber bewusst sind, wie ihre Gefühle sie selbst, andere Menschen und deren Arbeitsleistung beein- flussen. Sie verstehen ihre eigene Werte und Ziele und haben dadurch die Möglichkeit, ihre eigenen Fähigkeiten realistisch einzuschätzen.¹¹

Menschen mit einer ausgeprägten Selbstreflexion werden ihre Vorge- setzten immer um adäquate und leistungsgerechte Aufgaben bitten. Bei Aufgaben, die sie überfordern, werden sie die Durchführung ablehnen oder Hilfe in Anspruch nehmen. Selbstvertrauen in die eigenen, realistisch eingeschätzten Fähigkeiten, gehört bei ihnen ebenso zum Wesensbild, wie die Aufrichtigkeit, Fehler oder Unvermögen freimütig einzugestehen.¹²

Merkmale der Selbstreflexion lassen sich zum Beispiel bereits bei Be- werbungsgesprächen erkennen. Verfügt der Bewerber über einen selbst- kritischen Humor und gibt er begangene Fehler zu, kann dies ein Anzei- chen dafür sein, dass es sich hier um einen selbstreflektierten Menschen handelt, der seine Stärken, aber auch seine Schwächen kennt.¹³Das Eingestehen von Fehlern wird jedoch in der heutigen Wirtschaftswelt oft- mals als Schwäche ausgelegt, was auch zu Problemen innerhalb des Unternehmens führen kann.¹⁴

2.2.2 Selbstkontrolle

Die zweite Kategorie der emotionalen Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu beherrschen.¹⁵Sie äußert sich in einem stän- digen „Gespräch“ mit den eigenen Emotionen und der Suche nach We- gen, diese zu kontrollieren und in nützliche Bahnen zu lenken. Menschen mit dieser Fähigkeit verstehen es, sich in Momenten der Unsicherheit, des Ärgers, der Frustration und der Wut zurück zu nehmen und nach den Ursachen ihrer Emotionen zu fragen. Dadurch schaffen sie ein Umfeld von Vertrauen und Fairness, welches von hoher Produktivität und wenig Machtkämpfen geprägt ist.¹⁶ Einen weiteren positiven Aspekt besitzt Selbstkontrolle in seiner Wirkung auf die Mitarbeiter: Ein selbst kontrollier- ter Vorgesetzter besitzt eine Vorbildfunktion, an welcher sich die Mitarbei- ter orientieren.¹⁷

Selbstkontrollierte Menschen haben weiterhin die Fähigkeit, Veränderungen Positives abzugewinnen und diese leichter mit zu tragen. Dies hat wiederum eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Einzelnen, der Abteilung und somit des Unternehmens zur Folge.¹⁸

Erkennen lassen sich Menschen, die ein hohes Maß an Selbstkontrolle besitzen darin, dass sie zur Reflexion und Rücksichtnahme neigen. Wei- terhin reagieren sie nicht nervös oder panisch auf Veränderungen oder Ungewissheiten, sondern haben die innere Kraft, ihren negativen Impul- sen zu widerstehen. Problematisch ist allerdings, dass sie schnell als gefühlskalt abgestempelt werden und ihnen oft ein Mangel an Leiden- schaft unterstellt wird.¹⁹

2.2.3 Selbstmotivation

Der Schlüsselsatz dieser Komponente heißt: Den Willen zur Leistung haben! Menschen, die den ehrlichen Wunsch haben, Leistung zu erbrin- gen, entwickeln eine Leidenschaft für die Arbeit selbst und können sich dadurch selbst motivieren.²⁰Selbstmotivation ist somit auch mit dem Be- griff „intrinsische Motivation“ zu beschreiben, welche die Fähigkeit be- schreibt, sich durch innerliche Motive motivieren zu können. Es muss hier keine externe Motivation, wie z.B. über Geld erfolgen.²¹

Selbstmotivation bedeutet aber auch, ständig auf der Suche nach neuen Herausforderungen zu sein, gerne Dinge dazu zu lernen und auf die eigene Arbeit stolz zu sein. Menschen mit dieser Fähigkeit sind kreativ, begierig darauf, Neues auszuprobieren und hinterfragen immer wieder die bestehenden Arbeitsabläufe, um sie zu verbessern.²²

Vertreter dieser Gruppe benötigen hohe Zielvorgaben und wollen von ihren Vorgesetzten gefordert und gefördert werden. Sie besitzen ein ausgeprägtes Gefühl dafür, welche Aufgaben sie bewältigen können.

Sie erkennen ihre eigenen Grenzen, auch wenn sie diese zuweilen ü- berschreiten wollen.²³Daher ist ein Controllingsystem hilfreich, damit die eigenen Fortschritte, aber auch die der Teams oder des Unternehmens sichtbar werden. Eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und überdurchschnittliches Engagement für den Unternehmenserfolg zeichnen diese Menschen ebenfalls aus.²⁴

2.2.4 Empathie

Empathie beschreibt das Einfühlungsvermögen in die Gefühle anderer Menschen. Als Komponente der emotionalen Intelligenz bedeutet Empathie aber nicht, sich mit Emotionen anderer zu identifizieren und sie somit zu den eigenen zu machen. Es bedeutet vielmehr, die Gefühle andere sorgsam in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen.²⁵

So wird beispielsweise eine Führungskraft, die in Zeiten von Entlassungsängsten und Gerüchten nicht mit ihren Mitarbeitern über die bevorstehenden Veränderungen spricht, Angst und dadurch Demotivation verstärken. Eine Führungskraft hingegen, die ihre Mitarbeiter mit ihren Gefühlen akzeptiert und auf diese eingeht, wird feststellen, dass diese produktiver arbeiten und um ihren Job „kämpfen“ werden.

Notwendig geworden ist die empathische Fähigkeit von Führungskräf- ten durch die immer größere Anzahl von Team-Einsätzen, der Einsatz von Gruppenarbeit, die Globalisierung und die damit entstandene Herausfor- derung der Integration verschiedener Kulturen und die Notwendigkeit, gute und fähige Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden.²⁶Je- doch müssen sich auch Menschen mit ausgeprägten empathischen Fä- higkeiten Vorurteilen stellen. So wird ihnen weitestgehend die Fähigkeit abgesprochen, vernünftige und harte Entscheidungen treffen zu können. „Gegner“ der Empathie vertreten die Ansicht, dass sich schwierige Ent- scheidungen nicht treffen ließen, wenn man sich zu sehr mit den Emotio- nen der Mitarbeiter auseinandersetzt.²⁷

2.2.5 Soziale Kompetenz

Den Begriff „Soziale Kompetenz“ existiert in der Arbeitswelt bereits seit längerem. Er beschreibt in der allgemeinen Definition die Fähigkeit, Be- ziehungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu unterhalten, sowie mit anderen Menschen zu kommunizieren.²⁸Jedoch ist soziale Kompetenz in diesem Zusammenhang enger auszulegen. Als Komponente der emotionalen Intelligenz beschreibt sie die zweckbezogene Freundlichkeit und die Fähigkeit, andere Menschen dazu zu bringen, sich in die gewünschte Richtung zu bewegen.²⁹

Weiterhin wird mit diesem Begriff die Fähigkeit beschrieben, mit unterschiedlichen Personen eine gemeinsame Basis zu finden und mehr als nur oberflächliche Beziehungen aufzubauen. So ist es für eine Führungskraft unerlässlich, sich ein Netzwerk aus Kollegen, Angestellten anderer Betriebe und Vertretern aus Politik und Wirtschaft zu schaffen. Nur so kann sie sicherstellen, dass sie rechtzeitig über Entwicklungen informiert wird, bei auftretenden Problemen auf fundierte Hilfe zurückgreifen und auf bestimmte Bereiche Einfluss ausüben kann.³⁰

Goleman nennt diese Komponente die „Krönung der emotionalen Kom- petenz“³¹, da es die Menschen erst dazu befähigt, ihre anderen emotiona- len Komponenten einzusetzen. Somit ist die soziale Kompetenz als zent- rale Eigenschaft einer Führungskraft und als die Grundlage ihres Erfolges anzusehen.³²

[...]

¹Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz“, 1997; Buchrücken

²Vgl. o.V., http://www.xenu.ch/tests/ocatest2.htm, abgerufen am 22.02.2005

³Vgl. Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz“, 1997, S. 58

⁴Vgl. Wickel-Kirsch, Silke, Wetzel, Viktor, „Ermittlung von emotionaler Intelligenz“, S. 58, Personalwirtschaft 7/2001

⁵ Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

⁶Vgl. Peters, Axel, „Das Hay-Beratungskonzept“, S. 16, Management & Training, 8/2000

⁷ Vgl. ebenda

⁸Peters, Axel, „Das Hay-Beratungskonzept“, S. 16, Management&Training, 8/2000

⁹Die Abbildung ist vom Autor selbst erstellt

¹⁰Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 3, Har- vard Business Manager, 03/1999.

¹¹Vgl. ebenda

¹²Vgl. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, „Emotionale Führung“, S. 62, 2002

¹³Vgl. a.a.O.

¹⁴Vgl. Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 3, Harvard Business Manager, 03/1999.

¹⁵ Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

¹⁶Vgl. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, „Emotionale Führung“, S. 70, 2002.

¹⁷Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

¹⁸Vgl. Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 3, Harvard Business Manager, 03/1999.

¹⁹Vgl. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, „Emotionale Führung“, S. 71, 2002.

²⁰Vgl. a.a.O. S. 61

²¹Vgl. Jung, Hans, „Personalwirtschaft“, 4. Auflage, 2001, S. 362

²² Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

²³Vgl. Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 8, Harvard Business Manager, 03/1999.

²⁴Vgl. a.a.O.

²⁵Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

²⁶Vgl. Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 9, Harvard Business Manager, 03/1999.

²⁷ Vgl. a.a.O

²⁸ Vgl. o.V., www.hogrefe.de/aktuell/3-8017-1641-4_lesepr.pdf, abgerufen am

22.02.2005

²⁹Vgl. Olesch, Gunther, „Emotionale Intelligenz: Erfolgsfaktor im Personalmanage- ment“, S. 66, Personalführung 10/1999.

³⁰ Aussage von Herrn Lutz Schumacher am23.02.2005 , Abteilungsleiter der Abtei- lung Personalentwicklung bei Linde AG, Geschäftsbereich Linde Material Hand- ling

³¹Goleman, Daniel, „Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich“, S. 11, Har- vard Business Manager, 03/1999.

³² Vgl. a.a.O.