Projekt- und Prozessmanagement in Franchise-Unternehmen. Herausforderungen und Chancen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Franchising – Grundlagen
2.1.1 Begriffsdefinition Franchising
2.1.2 Rechtliche Grundlagen des Franchisings
2.1.3 Erscheinungsformen des Franchisings am Markt
2.2 Projektmanagement – Grundlagen
2.2.1 Definition Projekt und Projektmanagement nach DIN 69901
2.2.2 Das Stakeholdermanagement im Projektmanagement
2.2.3 Die Phasen des Projektmanagements gemäß DIN 69901
2.3 Prozessmanagement – Grundlagen
2.3.1 Definition Prozess und Prozessmanagement nach ISO 9001
2.3.2 Abgrenzung Prozessmanagement und Projektmanagement
2.4 Change-Management – Grundlagen

3. Der aktuelle Forschungsstand zum Thema der Arbeit
3.1 Analyse des aktuellen Forschungsstands
3.2 Zusammenfassung der Aussagen der Quellen
3.2.1 Risiken der Zusammenarbeit
3.2.2 Chancen der Zusammenarbeit
3.2.3 Herausforderungen der Zusammenarbeit
3.3 Festgestellter Forschungsbedarf

4. Methodik der empirischen Untersuchungen
4.1 Erarbeitung der Hypothesen
4.2 Erarbeitung der Forschungsfragen zur vorliegenden Arbeit
4.3 Methodische Vorgehensweise und Begründung
4.3.1 Die Umfrage mittels Online-Befragung
4.3.2 Die Experteninterviews mittels Interviewleitfaden
4.4 Auswahl der Probanden der Befragung
4.5 Methodenkritik nach Durchführung der Untersuchung

5. Analyse und Interpretation der empirischen Forschungsergebnisse
5.1 Die Ergebnisse der Umfrage im Überblick
5.2 Wesentliche Erkenntnisse der Interviews und deren Interpretation
5.3 Herleitung von Lösungsansätzen für die Praxis
5.3.1 Die Projektinitialisierungsphase
5.3.2 Priorisierung von Innovationen und Auswahl der Projekte
5.3.3 Die Ausgestaltung der Projektplanungsphase
5.3.4 Die aktive Projektarbeit in der Projektsteuerungsphase
5.3.5 Die Projektabschlussphase und die Übergabe der Ergebnisse
5.3.6 Prozessmanagement in Franchise-Unternehmen

6. Conclusio – Anforderungen an ein zeitgemäßes Projekt- und Prozessmanagement in Franchise-Unternehmen
6.1 Die Aufgabenteilung entlang des Projektverlaufs
6.2 Kritische Würdigung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Anhang 1- Interviewleitfaden

Anhang 2 - Umfrage

Abstract

In Franchise-Unternehmen erwirbt ein Franchisenehmer das Recht, ein vorhandenes Konzept eines Franchisegebers im Rahmen seiner wirtschaftlichen Selbständigkeit zu nutzen. Dieses Konzept muss ständig weiterentwickelt werden, um auch künftig erfolgreich am Markt existieren zu können. Die angemessene Einbindung der Franchisenehmer in diese Weiterentwicklung, gestaltet sich für den Franchisegeber häufig schwierig. In der Praxis erfolgt daher in vielen Fällen eine zu geringe Beteiligung, was zu Schwierigkeiten bei der späteren Realisierung einer Veränderung des bestehenden Konzepts führen kann. Um Franchisegebern den genauen Bedarf der Einbindung ihrer Franchisenehmer transparent zu machen, ist es notwendig, verschiedene Möglichkeiten hierzu aufzuzeigen.

Ziel dieser Arbeit ist es daher darzustellen, wie eine ideale Einbindung von Franchisenehmern in die Weiterentwicklung des Franchisesystems durch Projekt- und Prozessmanagement gestaltet werden kann. Die folgenden Forschungsfragen wurden hierzu gestellt:

Wie sollten Franchisenehmer am Projekt- und Prozessmanagement des Franchisegebers beteiligt werden?

Welche wesentlichen Unterschiede ergeben sich daraus zwischen Franchise- und Filialunternehmen in Bezug auf das Projekt- und Prozessmanagement des Unternehmens?

Um diese Forschungsfragen zu beantworten, wurde eine Online-Befragung durchgeführt, die sich an Franchise-Experten richtete. Zusätzlich wurden intensive Experteninterviews durchgeführt. Die Befragten wurden anhand Ihrer Erfahrung im Projektmanagement und im Bereich des Franchisings ausgewählt und gehörten sowohl der Franchisegeber- als auch der Franchisenehmerseite an. Die Antworten zeigten, dass eine große Lücke zwischen dem Anspruch an Beteiligung der Franchisenehmer und der Wirklichkeit in der Franchise-Praxis klafft.

Auf dieser Grundlage ist eine intensive Einbindung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber bei jeglichen Veränderungen und Weiterentwicklungen des bestehenden Konzeptes dringend angeraten.

Ein mögliches Vorgehensmodell wird in der vorliegenden Arbeit aufgezeigt. Die weiterführende Forschungsarbeit könnte die gewonnenen Erkenntnisse anhand einer detaillierten Analyse konkreter Projekte weiter vertiefen bzw. sinnvoll ergänzen.

1. Einleitung

„Aus Betroffenen müssen Beteiligte gemacht werden!“

Dieses Zitat ist inzwischen in der Wirtschaft im Rahmen von großen und kleinen Veränderungen innerhalb von Wirtschaftsunternehmen eine viel zitierte Weisheit. Und doch lässt eine wirkliche Berücksichtigung dieses einfachen Grundsatzes in der Praxis der Franchise-Unternehmen häufig noch viel Raum für Verbesserungen. Franchisenehmer als selbständige Unternehmer, die sich zur Übernahme eines festen Konzeptes in Lizenz entschieden haben, wären auf dem Weg zu Veränderungen dieses Konzeptes diesem Grundsatz zufolge grundsätzlich mitzunehmen, da sie direkte Betroffene der Ergebnisse sind. Und doch ergab eine Umfrage unter Franchise-Experten, dass 71,4 Prozent der Befragten eine zu geringe Einbindung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber erleben. Gleichzeitig halten jedoch 96,4 Prozent der Befragten eine solche Einbindung für sinnvoll. Hier klafft eine Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit innerhalb der Franchise-Welt.

Auch die Erfahrungen des Autors in der Zusammenarbeit mit Franchisenehmern in dessen beruflicher Praxis zeigt hier klare Verbesserungspotenziale auf. So kam es häufig zu Irritationen im Bereich der Weiterentwicklung des Franchisesystems, da die Veränderungen teils an den Franchisenehmern vorbei vorgenommen wurden. Dies äußerte sich in nicht vollständig erfüllten Anforderungen der Franchisenehmer und in Entwicklungen des Franchisegebers, die den Anforderungen der realen Praxis des operativen Geschäfts nur zum Teil gerecht wurden. Grund hierfür war meist eine nicht ausreichende Einbindung der Franchisenehmer. Diese Erfahrung war die wesentliche Motivation für die vorliegende Arbeit wie auch das Interesse, einen Weg zu definieren, der künftig derartige Schwierigkeiten auf ein Minimum reduzieren könnte.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, durch ein möglichst ausführliches Vorgehensmodell darzustellen, wie die idealtypische Einbindung von Franchisenehmern in die Weiterentwicklung des Franchisesystems aussehen sollte. Konkret werden dabei folgende Forschungsfragen untersucht:

Wie sollten Franchisenehmer am Projekt- und Prozessmanagement des Franchisegebers beteiligt werden?

Welche wesentlichen Unterschiede ergeben sich daraus zwischen Franchise- und Filialunternehmen in Bezug auf das Projekt- und Prozessmanagement des Unternehmens?

Zu deren Beantwortung wurden ausführliche Experteninterviews und eine Umfrage unter Franchise-Experten durchgeführt. Hierbei wurden Personen ausgewählt, die auf einen großen Erfahrungsschatz im Bereich des Franchisings zurückgreifen können. Außerdem wurden sowohl Vertreter der Franchisenehmer- als auch der Franchisegeber-Seite befragt. Die Erkenntnisse der Umfrage sollten durch die durchgeführten Interviews weiter vertieft werden, um einen maximalen Erkenntnisgewinn zu erreichen.

Für ein besseres Verständnis und eine theoretische Abgrenzung der Begriffe „Projekt“, „Projektmanagement“, „Prozess“ und „Prozessmanagement“ sowie zum hierbei idealtypisch stets begleitend stattfindenden „Change-Management“, erfolgt eine kurze Definition im Rahmen des Abschnitts zwei. Hierbei war es nicht Ziel, diese Begrifflichkeiten detailliert zu beschreiben. Dies ist an anderer Stelle bereits umfangreich erfolgt. Jedoch sollte ein Grundverständnis vermittelt werden. Vielmehr werden diese Begriffe im weiteren Verlauf der Arbeit unter dem Begriff „Weiterentwicklung des Franchisesystems“ zusammengefasst. Alle diese Managementbereiche sind untrennbar mit dieser verbunden. Sie sind ihre Grundpfeiler und ermöglichen erst eine Veränderung der vorhandenen Standards und Konzepte.

Ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand wird im Abschnitt drei der Arbeit gegeben. Die vorhandene Literatur gibt einen Einblick in die Thematik und zeigt wesentliche Grundsätze der Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer auf. Die Autoren sind sich darin einig, dass den Franchisenehmern eine zentrale Rolle bei der Weiterentwicklung des Systems zukommt. Der Weg der empirischen Forschung zu den Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit und die hierbei genutzten Methoden sowie deren Vor- und Nachteile, werden im Abschnitt vier aufgezeigt und für den Leser nachvollziehbar gemacht.

Wie wurden die Franchisenehmer in der Vergangenheit auf den Weg der Veränderung durch ihren Franchisegeber mitgenommen und welche Erfahrungen, positiv wie negativ, wurden an dieser Stelle in der Vergangenheit gemacht? Antworten auf diese Fragen vermittelt der Abschnitt fünf. Wie eine optimale Einbindung der Franchisenehmer künftig gestaltet werden kann, wird ebenfalls im Abschnitt fünf dargestellt, indem der idealtypische Ablauf und Aufbau eines Projekts innerhalb eines Franchise-Unternehmens modellhaft entwickelt wird.

Der Abschnitt sechs fasst schließlich in einer Conclusio zusammen, wie es gelingen kann, Betroffene, nämliche die Franchisenehmer, im Rahmen einer Veränderung zu wirklichen Beteiligten des Franchisegebers zu machen. Hierzu wird die Aufgabenteilung entlang eines Projektverlaufs zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer zusammenfassend aufgezeigt. Ein Ausblick auf die Zukunft schließt die vorliegende Arbeit ab, deren Anspruch es ist, einen wichtigen Beitrag für die Praxis der Franchise-Wirtschaft zu leisten, indem eine weitere, wichtige Lücke für die Praxis der Franchise-Unternehmen geschlossen wird.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Abschnitt der Arbeit sollen grundlegende Begriffe und Managementbereiche kurz erläutert werden, die zum Verständnis der Arbeit elementar wichtig sind. Diese geben der Arbeit den theoretischen Rahmen. Die Beschreibung soll hierbei ganz bewusst nur allgemein erfolgen, um die Begriffe voneinander abzugrenzen, zu definieren und inhaltlich grob zu verstehen. Die detaillierte Beschreibung der genannten Managementbereiche ist ganz bewusst nicht Ziel der vorliegenden Arbeit. Vielmehr soll im weiteren Verlauf versucht werden, einen wissenschaftlichen Beitrag zur Ausgestaltung dieser Managementbereiche in Bezug auf Besonderheiten, Herausforderungen und Chancen in einem Franchise-Unternehmen zu liefern, die sich aus der Zusammenarbeit mit Franchisenehmern für den Franchisegeber ergeben.

2.1 Franchising – Grundlagen

2.1.1 Begriffsdefinition Franchising

Der Begriff „Franchising“ kommt aus dem amerikanischen Wirtschaftsvokabular und bedeutet übersetzt so viel wie „Lizenz“. Der Begriff selbst geht jedoch zurück bis ins mittelalterliche Frankreich, wo bestimmte Rechte und Privilegien erworben werden konnten. Heute versteht man unter diesem Begriff die geschäftliche Nutzung der Rechte Dritter. Eine einheitliche Begriffsdefinition in der Literatur existiert nicht. Vielmehr hängt diese von der jeweils eingenommenen Betrachtungsperspektive ab¹. Martius definiert den Begriff als „eine Partnerschaft für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg von rechtlich selbständigen Partnern (Franchise-Geber und Franchise-Partner)“². Im Rahmen eines Franchisesystems erwirbt der Franchisenehmer (im Folgenden FN) vom Franchisegeber (im Folgenden FG) die Lizenz und damit die Erlaubnis, eine bestimmte, geschäftliche Handlung unter dem Namen des FG zu vollziehen. Der Erwerb der Lizenz erfolgt in der Regel über die Zahlung einer sogenannten Franchisegebühr, die der FG vom FN verlangt und ihm dafür das Recht überträgt, unter dessen Namen geschäftliche Handlungen zu vollziehen. Der Prozess der Interaktion zwischen FG und FN wird auch als „Franchising“ bezeichnet.

2.1.2 Rechtliche Grundlagen des Franchisings

Im Rahmen des Franchisings „entsteht eine vertraglich fixierte Kooperation zwischen finanziell und rechtlich selbständigen Partnern“³. Der FN bleibt im Rahmen eines Franchisesystems rechtlich selbständig und tritt daher als eigenständiger Unternehmer auf. Sein Marktauftritt ist vom FG geprägt, dessen systemrelevante Vorgaben durch den FN einzuhalten sind und, mehr oder weniger streng, kontrolliert werden. Für FN und FG ergeben sich aus ihrer gemeinsamen vertraglichen Grundlage, dem sogenannten „Franchisevertrag“, bestimmte Rechte und Pflichten. Deren Einhaltung ist vertraglich verpflichtend im Franchisevertrag vorgegeben. In der Regel verfügt der FG über einen Standardvertrag, den er dem Vertragspartner, dem potenziellen FN, zur Prüfung vorlegt. Gemeinsam erweitern üblicherweise beide Parteien die Inhalte des Franchisevertrags um individuelle Besonderheiten. Der Franchisevertrag regelt mindestens Aspekte wie die Vertragsdauer, Modalitäten der Kündigung, den Gebietsschutz, der festlegt, ob das Einzugsgebiet des FN vor dem Eintritt anderer FN geschützt werden soll, den Dienstleistungsumfang des FG, Wettbewerbsverbote für den FN, Regelungen zur Aus- und Weiterbildung innerhalb des Franchisesystems, Regelungen zum Datenschutz, Miet- und sonstige Verträge im direkten Zusammenhang mit der geschäftlichen Beziehung und die Gestaltung der Franchisegebühren⁴. Ein reines „Franchise-Recht“ als separates Rechtsgebiet existiert nicht. Stattdessen sind Rechtsgebiete wie das Wettbewerbsrecht und das Vertragsrecht relevant. Der Franchisevertrag regelt außerdem, in welcher Weise sich der FN in die Weiterentwicklung des Franchisesystems des FG einbringen kann oder muss. Im Rahmen sogenannter „ERFA-Tagungen“ (Abkürzung für „Erfahrung“), finden Informationsaustausch, Schulungen und auch systematische, „kreative Weiterentwicklungen des Franchisesystems“⁵ statt. Auch regelt der Franchisevertrag häufig, welche Gremien innerhalb eines Systems existieren. Innerhalb dieser Gremien organisieren sich in der Regel demokratisch gewählte FN-Vertreter, die sich gemeinsam mit dem FG zu relevanten Themen austauschen. Häufig existiert beispielsweise ein sogenannter Beirat, dessen wesentliche Aufgabe die Aufnahme und Weitergabe von Informationen aus dem Bereich der FN an den FG ist⁶.

2.1.3 Erscheinungsformen des Franchisings am Markt

Die verschiedenen Grundformen des Franchisings umfassen das Produktfranchising, bei dem ein vom FG entwickeltes Produkt durch den FN hergestellt und vertrieben werden darf, das Vertriebsfranchising, das auf den Vertrieb von Produkten unter dem Namen des FG fokussiert ist, sowie das Dienstleistungsfranchising, welches die Weitergabe von Dienstleistungen nach Entwicklung und Ausgestaltung durch den FG durch einen FN beinhaltet⁷. Die individuelle Betreuung der FN erfolgt in den meisten Systemen durch den sogenannten „Partnermanager“, auch „Partnerberater“ genannt. Dieser agiert als direkte Schnittstelle zwischen beiden Parteien und betreut den FN vor Ort als Außendienst des FG. Er fungiert als Ansprechpartner für den FN und gleichzeitig als Kontrollinstanz des FG. Wie streng die individuellen Vorgaben des Systems des FG durch diesen kontrolliert werden und vom FN einzuhalten sind, ist vom jeweiligen Franchisesystem und dessen Ausrichtung abhängig. Grob unterschieden wird hierbei in „Soft-“ und „Hard-Franchising“. Je nach Ausrichtung hat demgemäß ein FN mehr oder weniger Freiheiten in Bezug auf seinen Auftritt am Markt. Systeme, die sich dem Hard-Franchising zuordnen lassen, charakterisiert, dass sie straff organisiert sind und einen klaren Rahmen für die FN vorgeben.

Die FN agieren innerhalb dieses festen Rahmens. Demgegenüber erlauben Soft-Franchising-Systeme mehr Spielraum für den FN und bieten hierdurch größere Freiheiten bei der Umsetzung der systemischen Vorgaben⁸. Allen Franchisesystemen gemein ist die Tatsache, dass ein bestimmtes System durch den FN vom FG per Lizenz übernommen wird, an dessen Ausübung und Nutzung der FN die Rechte erwirbt. Unabhängig davon, ob das jeweilige System den Vertrieb und/oder die Herstellung von Produkten und/oder Dienstleistungen umfasst, entwickelt sich ein System ständig weiter. So muss der FG im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit seines Geschäftsmodells dafür Sorge tragen, dass sein System den Veränderungen des Marktes und den sich ändernden Anforderungen des Endkunden angepasst wird und damit die Basis für den künftigen Erfolg des gesamten Systems legen. Nur, wenn ein FG ständig die Anforderungen seiner Zielgruppe bzw. seiner Kunden im Blick behält, kann dauerhafter Erfolg sichergestellt werden.

Diese systemische Weiterentwicklung erfolgt, wie in Nicht-Franchisesystemen auch, üblicherweise in strukturierter Form über das betriebliche Prozess- und Projektmanagement. Träger dieser beiden Managementbereiche ist in einem Franchisesystem der FG, der hiermit auf die Optimierung der internen Prozesse einerseits und auf die erfolgreiche Durchführung systeminterner Projekte anderseits abzielt. Beide Managementbereiche sollen im folgenden Abschnitt kurz erläutert werden, um anschließend im weiteren Verlauf der Arbeit Ihre Besonderheiten in Franchisesystemen zu untersuchen. Auch an dieser Stelle soll ganz bewusst nicht vertiefend auf die genannten Managementbereiche eingegangen werden, sondern ein grundlegendes Verständnis der Begriffe und eine Abgrenzung zueinander geschaffen werden.

2.2 Projektmanagement – Grundlagen

Jedes Franchise- und Wirtschaftsunternehmen unterliegt einem konstanten Wandel. Dieser wird bedingt durch sich ändernde Anforderungen an das Dienstleistungs-, Leistungs- oder Produktportfolio des Unternehmens. Ein Unternehmen kann nur dann dauerhaft erfolgreich am Markt bestehen, wenn es diesen geänderten Anforderungen gerecht wird und den Wandel innerhalb des Unternehmens aktiv gestaltet. Der Weg von der Feststellung eines größeren Änderungs- bzw. Anpassungsbedarfes bis hin zur Einführung und Etablierung der finalen Lösung, wird in der Praxis meist über ein Projekt gesteuert. Im Folgenden soll dieser Begriff näher erläutert werden.

2.2.1 Definition Projekt und Projektmanagement nach DIN 69901

Aufgrund ihrer Relevanz in allen Wirtschaftsunternehmen und Ihrer daraus resultierenden, starken Verbreitung in der gängigen Wirtschaftsliteratur, existieren für die Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“ eine große Anzahl verschiedener Begriffsdefinitionen. An dieser Stelle sollen stellvertretend die Definitionen aus der DIN-Norm 69901 herangezogen werden. Hier wird ein Projekt wie folgt definiert: „EinProjektist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“⁹. Kennzeichnend für ein Projekt sind demgemäß folgenden Punkte: Die Einmaligkeit des Vorhabens, das Vorhandensein einer Zielvorgabe bzw. eines Zielzustands, die bzw. den es zu erreichen gilt, Restriktionen finanzieller, personeller oder sonstiger Natur sowie eine Abgrenzung zur äußeren Umwelt innerhalb des Unternehmens, also eine separate Organisation innerhalb des Unternehmens. In der Realität existieren in jedem Wirtschaftsunternehmen zahlreiche Projekte parallel. Die Projektorganisation ist für die meisten Unternehmen heute selbstverständlich und 74% der Mitarbeiter sind bereits heute in Projekte involviert¹⁰. Sogenannte „Projektteams“ als Arbeitsgruppen bilden heute mehr und mehr eine unternehmensinterne Parallelwelt zur klassischen Organisation des Unternehmens¹¹. In der Praxis werden heute Aufträge der Geschäftsleitung, der Aktionäre, interner Unternehmensbereiche und -abteilungen zur Erreichung bestimmter Veränderungen am Ist-Zustand über das interne „Projektmanagement“ in die Organisation eingesteuert und organisiert. Das „Projektmanagement“ wird durch die DIN 69901 als die „Gesamtheit der Aufgaben der Führung sowie der Organisation“ und durch die „Nutzung bestimmter Managementtechniken für die Abwicklung eines Projekts“¹² definiert. Es meint also einerseits als Institution denjenigen Teil des Unternehmens, der sich professionell und methodisch strukturiert mit der Vielzahl der zeitgleich bearbeiteten Projekte, deren Abgrenzung zueinander und der Einhaltung der zeitlichen, monetären und inhaltlichen Ziele beschäftigt. Als Managementtechnik verstanden, meint der Begriff andererseits alle Methoden, Regeln und Techniken, die zur Erreichung der Projektziele dienen.

2.2.2 Das Stakeholdermanagement im Projektmanagement

Wie im Abschnitt 2.2.1 beschrieben, erfolgt die Projektarbeit innerhalb von Projektteams als in sich geschlossene Arbeitsgruppen, die sich gemeinsam mit der Erreichung der Projektziele auseinandersetzen. Zusätzlich zu dieser internen Arbeitsgruppe gibt es sogenannte „Stakeholder“ des Projekts. Der Begriff Stakeholder meint Personen oder Personengruppen außerhalb des Projektteams, die ein bestimmtes Interesse am Projekt haben. Deren besondere Bedeutung für den Projekterfolg stellt die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement heraus, indem sie feststellt, dass über die Hälfte der nicht erfolgreichen IT-Projekte an Widerständen des Projektumfelds scheitern. Meist seien es sogar die künftigen Nutzer des Projektergebnisses, die hier besonders ins Gewicht fielen¹³. Auch innerhalb des Unternehmens gibt es bedeutende Stakeholder, die durch Ihre Ansprüche einen wesentlichen Anteil am Erfolg oder Misserfolg eines Projekts haben können. Durch das sogenannte „Stakeholdermanagement“ sollen daher bereits frühzeitig alle Stakeholder eines Projekts identifiziert, gründlich analysiert, deren Motive verstanden und Einflussfaktoren auf das Projekt beleuchtet werden. Schließlich sollen dadurch eventuelle Risiken für das Projekt durch entsprechende Maßnahmen vermieden bzw. reduziert werden¹⁴. Übertragen auf ein Franchise-Unternehmen und die der vorliegenden Arbeit zugrundeliegenden Fragestellungen bedeutet dies, dass auch FN zum Kreis der Stakeholder gehören und eine entsprechende Beachtung im Rahmen des Projektmanagements finden müssten, da diese entweder das Projektergebnis abnehmen und nutzen oder sogar selbst Auftraggeber einer Veränderung sein können.

2.2.3 Die Phasen des Projektmanagements gemäß DIN 69901

Entsprechend der DIN 69901 unterteilt sich ein Projekt in die sogenannten „Projektmanagementphasen“ Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss¹⁵. Die folgende Abbildung aus einer Präsentation der Universität Würzburg soll deren Inhalt kurz zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Die Projektmanagementphasen gemäß DIN 69901

(Quelle: Prof. Dr. Wehnes, Harald: Professionelles Projektmanagement in der Praxis, https://wuecampus2.uni-wuerzburg.de/moodle/pluginfile.php/537187/mod_resource/content/1/2015-04-20-2-Projektinitialisierung1x.pdf (22.04.2018))

Der „Projektleiter“ steuert das Projekt durch diese Phasen und trägt dabei die Verantwortung für die fristgerechte Erreichung aller Phasenziele und die Einhaltung der definierten Restriktionen inhaltlicher, zeitlicher und finanzieller Natur. In der Literatur finden sich aufgrund der enormen Bedeutung des Themas Projektmanagement in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle und Definitionen zentraler Begriffe. Für die vorliegende Arbeit sollen daher auch hier exemplarisch die Phasen der DIN 69901 für die weiteren Untersuchungen als maßgeblich betrachtet werden. Zum besseren Verständnis soll an dieser Stelle kurz auf die Inhalte der einzelnen Phasen eingegangen werden¹⁶.

Die Initialisierungsphase ist geprägt von der Projektidee, die den eigentlichen Anstoß zur Veränderung liefert. Eine Projektidee kann hierbei eine Weiterentwicklung, Fehlerkorrektur, Optimierung oder eine sonstige Innovation sein. Die Idee liegt zu diesem Zeitpunkt nur grob vor und wird zunächst beurteilt und priorisiert. In der Praxis entscheiden entsprechende Projekt-Gremien über die Relevanz und die Umsetzung einer Projektidee und ihre Bedeutung für die Praxis. Bereits an dieser Stelle ist die Beurteilung aus dem Blickwinkel möglichst aller Stakeholder erfolgskritisch, da andernfalls eine nicht vollständige Betrachtung wichtiger Aspekte durch deren Unkenntnis die Folge sein könnte.

Wird anschließend entschieden, dass eine Projektidee tatsächlich zum Projekt werden soll, erfolgt die weitere Detaillierung im Rahmen der Definitionsphase. Hier wird etwas genauer definiert, was die Projektziele sind, wie der Weg dorthin aussehen könnte, welche „Meilensteine“, sprich „Zwischenstationen“ auf diesem Weg zu erreichen sind, wer am Projekt mitarbeitet und bis wann die definierten Ziele erreicht werden sollen. Auch an dieser Stelle ist eine möglichst umfassende Betrachtung unter Einbeziehung aller Stakeholder erfolgsrelevant, um nachträgliche Korrekturen zu vermeiden. Gegensätzliche Positionen der verschiedenen Stakeholder müssen genau antizipiert, vermittelt und betrachtet werden, um unerwartete Entwicklungen und Risiken auszuschließen. Die Planung erfolgt an dieser Stelle noch auf einer groben Ebene. Auf dieser Grundlage kann ebenfalls eine Priorisierung der Themen erfolgen.

Detaillierter werden die notwendigen Schritte im Rahmen der Planungsphase beschrieben. Die genaue Projektstruktur wird definiert, die verfügbaren Ressourcen monetärer, menschlicher, technischer und sonstiger Natur verteilt. Außerdem wird die projektinterne und –übergreifende Kommunikation an direkte Stakeholder und weitere Interessensgruppen geplant. Das Ergebnis dieser Phase bildet die Grundlage der späteren Projektsteuerung und muss somit möglichst sorgfältig erfolgen.

In der Steuerungsphase erfolgt die eigentliche Projektarbeit. Das Projekt wird bearbeitet, Fortschritte gemeldet und anhand der Projektplanung verfolgt. Änderungen bzw. Korrekturen am Plan werden durchgeführt, falls erforderlich. Auch erfolgt in dieser Phase eine umfangreiche Prüfung der Ergebnisse, welche mögliche Korrekturen nach sich ziehen kann, falls die gewünschten Ergebnisse noch nicht zufriedenstellend für alle Stakeholder sind.

Die Abschlussphase übergibt das Projektergebnis an seine Auftraggeber, die dieses abnehmen und in die Praxis übernehmen. Hierzu ist eine umfangreiche, adressatengerechte Kommunikation, oftmals ein erhöhter Schulungsbedarf und eine intensive Begleitung der Benutzer erforderlich. Idealtypisch erfolgt auch eine Auswertung des Projektverlaufs, um Ableitungen für künftige Projekte zu treffen¹⁷. In der Praxis durchlaufen auch Projekte innerhalb eines Franchise-Unternehmens diese Phasen in dieser oder ähnlicher Weise. Dies bedeutet, dass eine Einbindung aller relevanten Stakeholder in die einzelnen Projektphasen auch für solche Unternehmen relevant ist und führt somit zur Vermutung, dass ein Franchise-Unternehmen im Rahmen seines Projekt- und Prozessmanagements seine FN intensiv einbinden muss, um ein wirklich umfassendes und erfolgreiches Projekt- und Prozessmanagement sicherzustellen. Dies soll im weiteren Verlauf näher untersucht werden.

2.3 Prozessmanagement – Grundlagen

Im Abschnitt 2.2 wurden die Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“ kurz erläutert. Neben diesen Begriffen sind auch die Begriffe „Prozess“ und „Prozessmanagement“ aus der Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Diese sollen im Folgenden kurz erläutert und gleichzeitig abgegrenzt werden von den Begriffen „Projekt“ bzw. „Projektmanagement“.

2.3.1 Definition Prozess und Prozessmanagement nach ISO 9001

Auch die Begriffe „Prozess“ und „Prozessmanagement“ sind in der Praxis und der Literatur sehr stark verbreitet, sodass sich auch hier zahlreiche, verschiedene Definitionen finden. Exemplarisch sei daher im Rahmen dieser Arbeit die Norm ISO 9000 bzw. 9001 als maßgeblich betrachtet. Ein „Prozess“ ist gemäß DIN EN ISO 9000:2005 „ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“¹⁸.

Übertragen auf ein Wirtschaftsunternehmen, meint diese Definition sämtliche Arbeitsabläufe, die innerhalb des Unternehmens vorhanden sind und durch einen „Input“ als Eingabe und einen „Output“ als Ergebnis oder Endprodukt gekennzeichnet sind. Vereinfacht anhand eines Beispiels, kann die Bestellung von Waren als Prozess angesehen werden: Die Bestellung erfolgt in verschiedenen Einzelschritten und beginnt üblicherweise mit der Bedarfsermittlung, der Erfassung der Bestellmengen und endet mit der Platzierung der eigentlichen Bestellung beim Lieferanten. Der Output ist in diesem Beispiel eine abgeschlossene und beim Lieferanten platzierte Bestellung, der Input sind ermittelte Bedarfsmengen, die in ein Formular oder eine Bestellmaske eingetragen werden. Wie in diesem einfachen Beispiel lassen sich sämtliche Aktivitäten oder Prozesse als Tätigkeitskette¹⁹ innerhalb eines Unternehmens in ihre Einzelschritte zerlegen oder als gesamte Prozesskette darstellen und analysieren. Auf diese Weise können Prozesslücken, -fehler oder sonstige Optimierungsbedarfe erkannt werden. Dieser systematische Vorgang wird auch als „Prozessmanagement“ bezeichnet. Das Prozessmanagement verfolgt dabei verschiedene Zielsetzungen. Diese können die Steigerung der Effektivität durch Erzielen des richtigen und optimalen Outputs als Prozessergebnis oder eine Erhöhung der Effizienz als idealtypische Gestaltung des Weges hin zu einem definierten Output sein. Auch die Erreichung einer möglichst hohen Flexibilität bei sich ändernden Kundenanforderungen sowie eine Optimierung von Schnelligkeit, Qualität und Pünktlichkeit im Sinne der Kundenzufriedenheit²⁰, können als Ziele benannt werden. Eingesetzt wird das Prozessmanagement vor allem bei der Einführung eines Qualitätsmanagements. Auch bei Einführung neuer IT-Systeme, bei Feststellung von Problemen in den Abläufen des Unternehmens technischer und organisatorischer Natur oder bei Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, findet es Anwendung²¹.

2.3.2 Abgrenzung Prozessmanagement und Projektmanagement

Die unter 2.2.1 zitierte DIN-Norm verwendet unter anderem den Aspekt der Einmaligkeit der Bedingungen zur Klassifizierung des Begriffs „Projekt“. Der Begriff „Prozess“ hingegen beschreibt jene Arbeitsabläufe innerhalb eines Wirtschaftsunternehmens, die wiederkehren und damit mehrfach wiederholt werden. Er wird immer dann verwendet, wenn mehrere Personen durch verschiedene Aktivitäten ein gemeinsames Ziel erarbeiten. Diese Aktivitäten dienen dabei einem bestimmten Kundennutzen, der internen oder externen Kunden dienlich sein kann²².

Ein Prozess ist somit, anders als ein Projekt, ein Ereignis, das fester Bestandteil der Unternehmensorganisation ist und über sehr lange Zeiträume hinweg existieren kann. Die am Prozess beteiligten Personen verlassen nicht ihre reguläre organisatorische Funktion oder Rolle, sondern verharren in ihr, um Ihren Beitrag als „Prozessschritt“ zum Prozess oder zur „Prozesskette“ zu leisten. Der Prozess unterliegt jedoch analog eines Projekts festen zeitlichen, finanziellen und qualitativen Restriktionen, die einzuhalten sind. In allen Arten von Wirtschaftsunternehmen finden sich Prozesse und häufig auch das Prozessmanagement als Institution. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn das Unternehmen einen gewissen Reifegrad erreicht hat und die Komplexität reduzieren muss oder will. Gleiches gilt für Franchise-Unternehmen, da auch hier Prozesse existieren, die dem FG oder auch dem FN nutzen. Naheliegend wäre daher auch an dieser Stelle, dass hiervon betroffene FN an der Neugestaltung und Optimierung von Prozessen beteiligt werden, um ein optimales Ergebnis zu generieren.

2.4 Change-Management – Grundlagen

Wie in den letzten Abschnitten beschrieben wurde, befinden sich viele Unternehmen heute in einem permanenten Prozess des Wandels. Entweder werden regelmäßige Optimierungen und Veränderungen einzelner Prozesse durchgeführt oder ganze Projekte begleiten und verändern den Alltag der innerhalb und außerhalb der Organisation stehenden Menschen. Der Wandel bestimmt den Unternehmensalltag und erfordert eine optimale Steuerung, um die Organisation und die in ihr arbeitenden und an ihr beteiligten Menschen nicht zu überlasten. Ein Wandel muss aktiv gesteuert und gestaltet werden, damit er gelingen kann. Der Bereich des Managements, der sich mit den Fragen und Methoden des Wandels beschäftigt, ist das sogenannte „Change-Management“. Das Change-Management sucht nach dem optimalen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel der Veränderung²³. Das Change-Management richtet sich dabei ganz gezielt nicht auf das Ziel der Veränderung selbst, sondern auf die Akteure, die am Weg dorthin beteiligt sind und richtet sich somit nach innen²⁴, sprich in die Organisation hinein. Zur Organisation gehören im Falle eines Franchisesystems nicht nur die Seite des FG, sondern auch die FN und deren eigene Mitarbeiter. All diese Personengruppen zählen zu den Stakeholdern im Rahmen des Wandels (siehe auch Abschnitt 2.2.2). Der Anlass zum Wandel kann extern in der Unternehmensumwelt oder intern innerhalb des Unternehmens selbst seinen Ursprung haben. So kann ein Unternehmen durch externe, beispielsweise rechtliche Veränderungen zu einer Anpassung genötigt werden, oder es kann, aufgrund einer Weiterentwicklung entlang des Lebenszyklus des Unternehmens, von innen heraus eine Veränderung anstoßen²⁵. In der menschlichen Psychologie werden Veränderungsprozesse oftmals mit Widerständen verbunden. Gründe hierfür sind das Verlassen gewohnter Strukturen, Betriebsblindheit, fehlende Einsicht der Notwendigkeit einer Veränderung, eine geringe Motivation zum Ausbruch aus der „Komfortzone“, Verteidigung der eigenen Person und Stellung oder auch ein Gefühl der Bedrohung und Abwehr durch bzw. gegen eine Veränderung²⁶. Der Mensch reagiert zudem häufig emotional auf eine Veränderung innerhalb seines Umfelds, was eine zusätzliche Herausforderung im Rahmen des betrieblich erforderlichen Change-Managements darstellt. In der Literatur werden die typischen emotionalen Reaktionen in unterschiedliche Phasen eingeteilt. Am Anfang, vor der eigentlichen Veränderung, steht die Vorahnung, verbunden mit Sorgen und Ängsten vor der Zukunft. Wird der Wandel unausweichlich, folgt die Schockphase und die Verleugnung der Notwendigkeit einer Veränderung. Der Mensch reagiert anschließend mit Wut, Ärger und Abwehr gegen den Eingriff in sein Umfeld und seine Gewohnheiten. Die Phase der Frustration oder sogar Depression folgt kurz darauf. Erst danach folgt die langsame und stetige Öffnung für das Neue und eine Neuorientierung, nachdem eine Phase der Trauer, verbunden mit einem Abschied von der alten Situation durchgestanden ist. Am Ende steht die Integration der Veränderung in den Alltag der Akteure²⁷. Ziel eines erfolgreichen Change-Managements ist es daher, diese Phasen innerhalb der Organisation bewusst zu steuern, zu antizipieren und zu lenken. Hierbei wird stets eine möglichst rasche Einleitung der Phase der Integration angestrebt. Voraussetzung hierfür ist die Schaffung von Veränderungsbereitschaft bei allen beteiligten Stakeholdern, was eine wesentliche Aufgabe des unternehmensinternen Managements darstellt. Für die vorliegende Arbeit lässt sich bereits an dieser Stelle die Notwendigkeit einer gründlichen und umfassenden Auseinandersetzung mit all diesen Aspekten durch den FG auch für die FN-Seite vermuten, da diese Stakeholder der Veränderung sind und als solche auf den Weg der Veränderung mitgenommen werden sollten. Beim Projekt-, Prozess- und Change-Management geht es um gemeinsame, systematische Veränderung und Weiterentwicklung eines bestehenden Systems. FN sind Teil eines Systems, welches vom FG etabliert wurde. Im folgenden Abschnitt drei soll nun untersucht werden, welche Aussagen zum Themenkomplex der gemeinschaftlichen und organisierten Weiterentwicklung eines Franchisesystems durch Zusammenarbeit zwischen FG und FN in der Literatur getroffen werden. Der Begriff „Weiterentwicklung“ soll dabei zur Vereinfachung als Oberbegriff für das Projekt-, Prozess- und Change-Management verwendet werden.

3. Der aktuelle Forschungsstand zum Thema der Arbeit

Nachdem in Abschnitt zwei die wesentlichen, der Arbeit zugrundeliegenden Begrifflichkeiten und Managementbereiche kurz vorgestellt wurden, soll im nun folgenden Abschnitt drei untersucht werden, welche Aussagen in den vorliegenden Quellen getroffen werden, wenn es um die Beantwortung der Forschungsfragen geht. Es soll dabei insbesondere geklärt werden, ob und wie eine Weiterentwicklung des Franchisesystems gemeinsam mit den FN erfolgt. Welche Rollen der FN und der FG hierbei einnehmen, soll außerdem beleuchtet werden. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen erfolgt anschließend in Abschnitt 3.2, der die Aussagen in Chancen, Risiken und Herausforderungen differenziert und dabei dem Titel der vorliegenden Arbeit folgt.

3.1 Analyse des aktuellen Forschungsstands

Die Autorin Waltraud Martius führt in Ihrem Werk „Fairplay Franchising“, erschienen im Jahr 2015 auf, dass ein gutes Franchisekonzept durch das Vorhandensein eines FN-Beirats und regelmäßiger Tagungen zur Qualitätssicherung und zum Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen FG und FN gekennzeichnet sei²⁸. Über diese Plattformen könnten notwendige Veränderungen offen diskutiert werden. Ihr Werk beschreibt weiterhin ein ideales Zusammenarbeitsmodell zwischen FG und FN anhand mehrerer Regeln, die sie benennt und näher erläutert. So beschreibt sie, dass eine Jahrestagung eines Systems grundsätzlich als echter, anerkennender Erfahrungsaustausch verstanden sein müsse, was in der Realität häufig nicht der Fall sei. Weiter beschreibt Martius in Abschnitt drei ihres Buches, dass ein Franchisesystem sich ständig verändere und erneuere, FN jedoch häufig nicht mitentwickelt würden und nicht Schritt hielten²⁹. Dies ist ein mögliches Indiz dafür, dass der Aspekt eines ausreichenden Change-Managements in der Realität scheinbar zu kurz kommt.

Nach Martius, gerate hierdurch ein Franchisesystem schnell aus dem Gleichgewicht und könne sogar kippen. Eine mögliche Lösung sei auch hier der oben bereits angesprochene Beirat in Funktion einer Gesprächsplattform. Martius bezieht sich an dieser Stelle jedoch primär auf Konfliktsituationen und Meinungsverschiedenheiten, weniger auf die gemeinsame Weiterentwicklung des Franchisesystems. Ein Beirat setzt sich nach Martius idealerweise aus Vertretern der FN zusammen. Er verfolgt unter anderen die Aufgaben, Neuheiten am Markt zu erkennen, Probleme zu identifizieren, Systemfragen zu erörtern und zu entscheiden sowie die gemeinsame Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte. Martius gibt an dieser Stelle eine Antwort auf die Frage, ob FN an der Weiterentwicklung des Systems zu beteiligen sind, oder nicht, indem sie diese an dieser Stelle klar bejaht. Der Beirat sei ein „Brain-Pool“ und beide Seiten, der FG wie auch die FN, würden von einer engen Zusammenarbeit profitieren. Gleichzeitig sei der Beirat auch für die Bewertung von Ansätzen des FG und der FN sehr wertvoll sowie für deren Priorisierung. Eine Konkurrenzsituation entstehe jedoch nicht, vielmehr eine motivierende Zusammenarbeit und eine Bereicherung des Systems. Schließlich subsumiert Martius, dass „Partizipation und Empowerment“ sowie die Partnerschaft auf Augenhöhe wichtige Eckpfeiler für die Zusammenarbeit innerhalb eines Franchisesystems seien. Sie erkennt in der Praxis hier häufig den Widerspruch, dass ein FG zwar nach starken und mündigen FN suche, jedoch diese dann in der Zusammenarbeit häufig zu autoritär führe. Stattdessen müsse der FG die Bedürfnisse seiner FN kennen, um im Rahmen seiner Autorität genau auf diese einzugehen und erfolgversprechende Konzepte zur Verfügung stellen³⁰. „Partnerschaft und Autorität“ seien für die erfolgreiche Entwicklung eines Franchisesystems unabdingbar, ebenso wie „Ordnung statt Verordnung“, die Einsicht und Mitwirken beider Seiten bewirke³¹.

Im weiteren Verlauf führt Martius unter anderem einige Probleme im Franchise-Management auf, die von Manfred Maus vom Unternehmen OBI zitiert werden. Er nennt an dieser Stelle unter anderem fehlende Beteiligung und Transparenz. Optimale Lösungen könnten nur gemeinsam entstehen und getragen werden. Motivation und volle Leistung könnten nur durch Einbindung erreicht werden.

Auch James A. Sernett wird zitiert (Senior Director Franchising McDonald´s Europe), der sagt, dass eine aktive Zusammenarbeit innerhalb des Systems, Erfahrungsaustausch, hohes Engagement und die Teilnahme an Veranstaltungen wichtige Eckpfeiler für den Erfolg des Systems seien.

Die Arbeit als Netzwerk zwischen FG und FN, beschreibt Martius ebenfalls im Verlauf ihres Werkes. Der FG müsse alle Bedürfnisse seiner FN kennen und ernst nehmen. Franchisesysteme müssten weniger zentralistisch geführt werden, sondern im Rahmen einer als Netzwerk fungierenden Systemführung. Diese Denkweise führe zu einer gemeinsamen Verantwortung für Veränderungen, der FG komme in die Rolle des Moderators für gute Ideen und das Ergebnis sei eine kollektive Intelligenz innerhalb des gesamten Systems. Durch diese Moderatorenrolle, so Martius weiter, verliere der FG nicht an Autorität, sondern gewinne an dieser vielmehr, da er zum Dreh- und Angelpunkt und Informationsführer des Systems werde³².

Gemeinsam definierte Standards und Regeln müssten, so Martius weiter, im systemeigenen Franchisehandbuch festgehalten werden, welches, durch gemeinsame Erarbeitung wesentlicher Kriterien, zum entscheidenden Erfolgsfaktor des gesamten Systems werde. Im Abschnitt zehn beschreibt die Autorin weiter, dass permanente Optimierung und Perfektionierung des Systems unabdingbar seien, deren Ergebnisse in schriftlichen Dokumentationen münden müssten. Jegliche Aktualisierungen müssten, so beschreibt sie weiter, unter Einbeziehung der FN vom FG getrieben werden, um den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig sichern zu können³³. Auf den Aspekt des Prozessmanagements geht Martius im Abschnitt 11.5 „Prozesse im Franchise-System“ näher ein. Sie konstatiert, dass einheitliche Prozesse innerhalb des Systems Professionalität und Effizienz bewirken, der FG dabei jedoch immer aus dem Blickwinkel des FN agieren sollte. Im Rahmen eines Prozesshandbuchs würden die definierten Prozesse festgelegt und damit die Basis gelegt für transparente und lückenlose Prozesse, die wiederum die Grundlage für eine erfolgreiche Expansion, gewinnbringende Zusammenarbeit und Erfolg darstellten.

Stefanie Friese analysiert in ihrer 2008 erschienenen wissenschaftlichen Studie die „Vor- und Nachteile von Franchising aus der Sicht des Franchise-Nehmers am Beispiel von McDonald´s“ (Titel). Sie beschreibt, dass in der Systemzentrale Spezialisten mit der strategischen Weiterentwicklung des Systems betraut seien. In dieser flössen die Informationen aller Betriebe zusammen und würden gefiltert und bewertet. Die Zentrale fungiere demgemäß als Sammelstelle der Informationen. Dies sei ein klarer Vorteil für den FN, der sich auf die Spezialisierung innerhalb der Systemzentrale verlassen könne und dem wichtige Aufgaben abgenommen würden, um in einer höheren Qualität bearbeitet zu werden, als es der FN selbst könne. Die Systemzentrale bereite Lösungen vor, bevor der FN selbst Probleme erfahren müsse. Hiermit verbunden sei jedoch oftmals ein Gefühl der Bevormundung seitens der FN. Dies komme einer Art Unterordnung gleich. Außerdem bedeute dies, das falsche Entscheidungen des FG das ganze System gefährdeten und negative Konsequenzen hieraus, wie etwa Imageverlust, schlimme Folgen haben könnten³⁴. Die Autorin konstatiert somit, dass die vollständige Übertragung der Verantwortung für Veränderungsprozesse auf den FG gefährlich für das gesamte System sei, jedoch gleichzeitig eine deutliche Entlastung aus der zentralisierten Steuerung dieser Prozesse für den FN erwächst. Diese Ambiguität lässt keine klaren Schlüsse zur Position der Autorin zu.

Die Autoren Veronika Bellone und Thomas Matla beschreiben in ihrem „Praxisbuch Franchising“ grundlegende Anforderungen und Informationen zum Thema Franchising und legen einen umfassenden Ratgeber vor. Sie beschreiben, dass der Erfolg von Franchise-Systemen auf „Interaktion, Innovation und Reflexion“³⁵ aufbaue und, dass eine bilaterale Kommunikation zum Austausch als Zugang zu Kundeninformationen dienen müsse. Der FG müsse sich dementsprechend regelmäßig hinterfragen, das System flexibel weiterentwickeln und eine Evolution als lebendiger Organismus ermöglichen³⁶. Die Autoren regen zu einer permanenten Prozessoptimierung analog Kaizen an und fordern hierbei einen permanenten Austausch mit FN. Die so angeregte und etablierte Informations- und Kommunikationskultur beseitige Barrieren und fördere Möglichkeiten sowie Stärken des Franchisesystems. So würden die FN zu Sparringspartnern des FG im Rahmen einer konsequent verfolgten Pflege des Systems. Durch Plattformen zur Interaktion und Kommunikation zum Austausch mit Partnern würde eine Art Innovationsgremium etabliert.

Im Rahmen seiner wissenschaftlichen Arbeit „Chancen und Risiken des Franchisings“ beschreibt Alexander Iliasa theoretische Grundlagen des Franchisings. Er erkennt die Führungsrolle des FG an und bescheinigt ihm das klare Expertenwissen³⁷. Gleichzeitig folge aus dem Franchisevertrag die klare Verpflichtung des FG zur „fortwährenden Systemüberprüfung und -aktualisierung“³⁸. Die Franchise-Zentrale fungiere als Systemkopf unter Nutzung externer Ressourcen und Experten, die die Systemführerschaft und die finale Entscheidungsgewalt innehabe. Hieraus ergebe sich eine indirekte Führung bei Aspekten mit Systemrelevanz³⁹. Gleichzeitig stellt der Autor fest, dass wichtige Informationen und Empfehlungen der FN in die Entscheidungsfindung einfließen sollten, da dies die erfolgreiche Steuerung des Systems und die Wertschätzung fördere sowie ein wertvolles Frühwarnsystem etabliert werden könne, was nicht zuletzt zu einem gesteigerten Engagement der FN beitrage. Das Innovationsmanagement innerhalb des Systems müsse zwar durch die Systemzentrale des FG gesteuert werden, jedoch müssten Entwicklungen gemeinsam mit den FN im Rahmen von ERFA-Gruppen erarbeitet werden, um das gesamte Wissen des Systems zur Kundenbefriedigung einzusetzen. Über die Etablierung von „Systemgremien“ wie Arbeitsgruppen, Ausschüssen, Beiräten und Tagungen, müssten diese in beratender Funktion und als „Sprachrohr“ der FN auftreten. Zur finalen Dokumentation diene ein Systemhandbuch. Das Know-how der FN sei als ein qualitativ geprägtes Feedback für den Systemgeber sehr wertvoll und damit eine wertvolle Chance. Gleichzeitig betont der Autor, dass ein erhöhtes Risikopotential für die FN bestehe, sollte das Geschäftsmodell durch den FG fehlerhaft entwickelt werden, da diese dessen Vorgaben größtenteils akzeptieren müssten⁴⁰. Der Autor spricht sich daher für eine aktive Beteiligung der FN an der Weiterentwicklung des Systems aus und gibt erste Ideen zur Ausgestaltung durch verschiedene Gremien. In der von Birgit Renzl herausgegebenen Sammlung fachbezogener Beiträge „Wissens- und Innovationsmanagement in der Franchise-Praxis“ finden sich zahlreiche, wertvolle Hinweise zur Klärung der Forschungsfragen. In der Einleitung wird beschrieben, dass Franchising aufgrund seiner flachen Hierarchien und aufgrund der „Unternehmer an der Front“ prädestiniert sei, die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu meistern. Dabei sei jedoch eine optimale Kommunikation absolut elementar, wobei hierbei von allen Seiten die Verantwortung zu tragen sei, sprich durch den FG, dessen Zentrale, die Partnermanager, die FN und die Gremien. Im ersten Beitrag des Bandes mit dem Titel „Dynamic Capabilities im Franchising – die „beidhändige“ Organisation im Spannungsfeld zwischen Replikation und Innovation“ der Autorinnen Birgit Renzl und Claudia Pesch, wird untersucht, wie Franchise-Unternehmen trotz ihres hohen Anspruchs im Bereich der Replikation eines vorhandenen Konzeptes, sprich des Konzepts des FG, eine zukunftsgerichtete Innovationsfähigkeit erhalten können. Die Autorinnen beschreiben, dass gerade in Zeiten der „Verkürzung der Produktlebenszyklen“ eine „radikale Umgestaltung der Innovationsprozesse“ erforderlich sei⁴¹. Dies stelle derzeit jedes Unternehmen vor große Herausforderungen und erfordere eine sehr hohe Wandlungsfähigkeit, um hier flexibel zu agieren, Wettbewerbsvorteile zu generieren und vorhandene Kompetenzen mit neuem Wissen geschickt zu kombinieren. In einem Franchise-Unternehmen gebe es den Autorinnen zufolge drei wesentliche Voraussetzungen, diese Herausforderung erfolgreich zu meistern. So sei eine Voraussetzung die Akzeptanz von Zielen, Strategien, Geschäftsmodell und Prozessen des Franchisesystems durch die FN. Diese müssten die „DNA“ des Systems kennen und umsetzen können. Gleichzeitig müssten ebendiese FN durch den FG angehalten werden, ihre „Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen zu steigern“⁴². Der FG müsse seinerseits eine aktive Weiterentwicklung der FN durchführen, um die FN in die Lage zu versetzen, Veränderungen durchzuführen. Hierbei gelte ein stetiger Prozess des Gestaltens, Testens, Prüfens und Optimierens von Prozessen. Dies beinhalte auch die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen im Rahmen einer systemischen Weiterentwicklung durch bewusste Bearbeitung von Widerständen, Abwehrmechanismen und fehlender Anpassungsfähigkeit seitens der FN durch den FG auf dem Weg der Veränderung. Auch ein klares Bewusstsein auf dessen Seite für den „Risikofaktor Mensch“ im Rahmen einer Veränderung des Systems sei elementar. Bereits bei der Auswahl der FN müsse ein System darauf bedacht sein, idealerweise nur solche FN in das System zu integrieren, die die Fähigkeit zur „Lern- und

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¹ Vgl. Brinkel (2016), S. 15 ff.

² Martius (2008), S. 116.

³ Martius (2008), S. 17.

⁴ Vgl. Riedl Schwenken (2015), S. 5 ff.

⁵ Vgl. Riedl Niklas (2017), S. 32.

⁶ Vgl. Martius (2008), S. 115 ff.

⁷ Vgl. ebd.

⁸ Vgl. ebd. S. 116 ff.

⁹ O.A. (2009)

¹⁰ Rump Schabel (2010), S. 7 ff.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. o.A. (2009)

¹³ Neumann (2012), S. 160.

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. o.A. (2009)

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. Eskerod Jepsen (2013), S. 28 ff.

¹⁸ O.A. (2012), S. 2.

¹⁹ Vgl. Hadraschek-Brecht Feldbrügge (2013), S. 16.

²⁰ Vgl. ebd. S. 19.

²¹ Vgl. ebd.

²² Vgl. Hadraschek-Brecht Feldbrügge (2013), S. 13.

²³ Vgl. Lauer (2010), S. 3ff.

²⁴ Vgl. Lauer (2010), S. 4.

²⁵ Vgl. ebd. S. 16 ff.

²⁶ Vgl. Landes Steiner (2014), S. 5 ff.

²⁷ Vgl. ebd. S. 13 ff.

²⁸ Martius (2008), S. 14.

²⁹ Vgl. ebd. S. 21 ff.

³⁰ Martius (2008), S. 21 ff.

³¹ Vgl. ebd. S. 40 ff.

³² Vgl. Martius (2008), S. 40 ff.

³³ Vgl. ebd. S. 137 ff.

³⁴ Vgl. Friese (2008), S. 9 ff.

³⁵ Bellone Matla (2018), S. 182.

³⁶ Vgl. ebd. S. 262 ff.

³⁷ Vgl. Iliasa (2013), S. 4 ff.

³⁸ Ebd. S. 14.

³⁹ Vgl. ebd. S. 18.

⁴⁰ Vgl. ebd. S. 19 ff.

⁴¹ Martius et al (2016), S. 1.

⁴² Ebd. S. 22 ff.